将来の事業戦略構築サポート

M&Aは「企業を買う」から「人財・知財などの無形資産獲得」へ。外部知財情報を基に事業戦略を描く“IPランドスケープ”導入の先端企業も増加中です。流れを捉え、汗をかきながら、将来の事業戦略を共に築きます。

知財が抱える問題点

知財等の強みを、自社事業の成長や新事業の進展への起点として活かし切れないケースが見られます。一方、提携・合弁やM&Aといった外部連携の場面では、優先順位づけやリスクの深堀り評価が難しく、判断に迷うことも少なくありません。
次の時代の武器となるIPランドスケープ（※）を導入する事例も増えつつありますが、経験や知見が乏しく、積極的に活用できていないのが現状です。
（※）IPランドスケープ：特許や知的財産（IP）の分析を通じて、技術動向や市場の状況を可視化し、経営戦略や研究開発の意思決定に活かす手法

自社の知財を、事業成長にどう活かすかイメージしきれない

特許や商標は長く、研究や事業検討の「成果を権利化するもの」と扱われてきました。その結果、知財を事業競争力強化の武器として活用する発想が十分に定着していません。
また、開発と事業が別組織であれば、知財が事業差別化に結びつく“気づき”が生まれにくく、活用機会を逃してしまうことも少なくありません。

新規事業への挑戦意欲はあるが、具体的な方針が描けない

市場動向や自社の強みを踏まえ「新事業に挑戦する」と判断しながらも、一歩先に進めないケースが少なくありません。
本来は開発、マーケティング、販売、投資など全社で進めるべきところを、少数の担当者に過度の責任を負わせたり、経営層の過度な介入や、事業部門の既存事業偏重があったりして、プロジェクトが停滞してしまうことがあります。

提携・合弁で、どこに重点を置いて検討すべきか判断が難しい些少

提携や合弁は、中長期的な事業継続を前提とするため、役割分担や利益分配、経営判断や研究開発方針・知財の帰属など、検討すべき項目が多岐にわたります。
事業像を明確にしていない限り、これらの項目の優先順位を定めることはできません。

M&A（企業買収）で、無形資産をどこまで掘り下げて検討すべきか迷う

財務や設備は資産として把握しやすい一方、知財などの無形資産は評価が難しく、侵害など潜在的なリスクもあります。
多くのM&Aは短期間で判断を迫られるため、全製品の知財を精査するのは非現実的ですが、どこまで掘り下げるべきかの基準も曖昧で、結論をためらう場面が少なくありません。

競合はIPランドスケープを導入しているが、自社には経験がなく進め方が見えない

IPランドスケープは、まだ十分に浸透しておらず、目的や進め方をイメージしにくいのが実情です。また、担当者の選定や、提言内容の評価も容易ではありません。
知財・市場・技術情報を組み合わせて活用するスキルや経験の不足が、導入を阻む最大の要因となっています。

こうした問題を解決に導くには

知財を事業競争力の中核に据え、事業構想・提携・買収の各段階で、権利・リスク・活用方針を具体的に設計していくことが鍵です。
IPランドスケープについては、外部の知見を活かしながら担当者を育成し、知財と事業を結ぶ実践的な設計力を社内に根づかせることで、持続的な成長を実現します

自社の知財を、事業成長にどう活かすかイメージしきれない署のまま

知財業務を、研究や事業検討の成果に基づく受け身の業務から脱し、事業の差別化と、ブランド価値の向上を支える「攻めの業務」として再定義します。その上で、以下の取組を通じて知財の活用に繋げます。

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既存技術の棚卸しと活用方法の検討

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知財マップ作成により、重点技術領域の明確化

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他社事業の先読みを通じた、参入障壁の構築

新規事業への挑戦意欲はあるが、具体的な方針が描けない

新事業は、開発・マーケティング・販売など、横断的に進める取り組みであることを再認識します。少人数でも構いません。関係部門の担当者が集まり、ワークショップ形式で事業化の設計図を“見える化”します。
知財・法務に明るい担当者を早期から関与させ、参入障壁の構築や、法的リスクの点検を行い、実行力を高めます。

提携・合弁で、どこに重点を置いて検討すべきか判断が難しい

相手と自社の強みを踏まえ、中長期的にどういう事業を共に創りたいのかを自社の立場で明確化します。そのうえで、確保すべき権利や将来的に創出すべき権利、発生するリスク等を分析し、事業が継続・発展できるよう、重要な権利・義務、特に技術やブランドに関する権利関係を明確化します。
一例として、以下のような点を事前に明確化しておきます。

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技術は相手に譲渡しても、ブランドの使用権は自社が決定権を持つ

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一方が提携から撤退する際には、事業継続のため、撤退側は○○の権利を放棄する。

M&A（企業買収）で、無形資産をどこまで掘り下げて検討すべきか迷う

時間の制約から、全製品・全事業にわたる知財の精査は現実的ではありません。掘り下げの基準として、(i)相手方の表明・保証（=問題ないことを相手が保証する約束）で済ませて良い部分と、(ii)表明・保証で済ませてはならない部分を切り分けて検討します。たとえば、

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極めて重要な特許や商標があれば、自社で直接精査します。

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秘密保持義務など、永続的な責任を伴うものは、引き受けて良いかどうか慎重に判断します。

競合はIPランドスケープを導入しているが、自社には経験がなく進め方が見えない

IPランドスケープ導入で最も避けるべきは、「○○氏を担当に任命した。あとは任せた。」と言う形です。自社に経験のない業務を丸投げしても、進展は望めません。
重要なのは、経験豊富な外部機関を教育パートナーとして活用し、担当者を一定期間かけて育成することです。導入初期は、多少の費用を要しても行う価値があります。
その後は、育成された担当者が社内の他の担当者へ知見を伝え、IPランドスケープ活用体制を根づかせます。